进入21世纪，经济的全球化和新技术的进步，企业经营方法和信息交流过程发生了根本性的变革，社会的角逐日趋激烈而飞速，国际劳工组织（1994）指出“世界正变成紧张的世界”，可预测的工作方法发生了根本的改变，不少职业常见具备较高的科技含量、较复杂的职业技能、较迅速的常识更新，同时也需要好的人际关系支持。并且伴随组织结构扁平化趋势，企业职员的晋升空间愈加小，来自与职业的挫折感愈加强烈，大部分人都有不同程度的不安全感和对将来的很难掌控感。这种不安全感和缺少对将来的预测性，成为企业职员非常重要的重压源之一。当个人没办法处置这类重压问题时，个人在身体和心理上就会出现不少负面的症状，其中被广泛讨论的就是工作倦怠问题。工作倦怠成为工薪族的头号大敌。同时工作倦怠也成为人力资源会议上讨论的主要议题之一和人力资源管理者面临的工作难点。

1、工作倦怠的定义

工作倦怠，又称“职业耗竭”、“工作枯竭”等，一般被觉得是应付工作重压的特殊表现形式。在海量概念中，Christina Maslach的概念得到广泛认同。Maslach 把倦怠描述为一种身体、情感和精神的衰竭状况，特征是身体的损耗和持续疲劳、无助感和绝望感、消极的自我定义，与对工作和生命的消极态度。并提出了倦怠的三个维度:情感衰竭、去人格化和失效感。情感衰竭是指因为工作的情感需要而带来过度疲劳的感觉，代表了倦怠的个体重压维度。去人格化表现为以一种消极的、否定的态度和冷漠情感去对待同事或工作对象，甚至冷嘲热讽，代表了人际环境维度。失效感则表现为个体对自己工作的意义和价值的评价减少，,自我效能感减少，积极性丧失，代表了个人评价维度。

2、从人力资源管理角度探讨工作倦怠的一般成因

1.职员配置

职员配置最大的目的，就是做到个人与工作的匹配，这是形成工作积极性的最大动力。个人与工作的匹配，一是量的匹配，另一个是质的匹配。量的不匹配和质的不匹配都会致使工作倦怠。量的不匹配指工作量不足或者超负荷，工作量的不足容易使人什么事都不干，消磨意志；而工作量的超负荷，又容易使人没办法在工作时间内完成任务，导致非自愿的长期加班，使人身心疲惫。质的不匹配指个人风韵、性格、能力、经验、人力资本的积累与工作需要不匹配，个体假如从事不合适自己个性的工作，就非常难有收获感，久而久之，会产生厌倦心理最后致使工作倦怠。

2.薪资的公平性

薪资的公平包含内部公平和外部公平。职员既关心在组织内部的薪资高低同时又关心与外部同行业、区域的一致性。决定薪资的过程和薪资结果是不是公平也会干扰职员对公平的判断。个人对企业薪资设计的认同程度，将对他们是不是同意结果产生重大影响。一旦我认为企业的薪资设计没办法达成内部公平性，或外部公平性，就会对薪资的公平性产生怀疑，进而对薪资结果产生怀疑。美国学者亚当斯在公平理论中指出，假如个人感觉自己所得的报酬没办法与自己能力、经验及人力资本的积累、工作的投入成正比，或者个人感觉自己所得报酬比社会上相似工作的薪资低，或者我们的投入产出率（所获得的报酬?M个人投入）低于其他职员就会产生不公平感。不公平感的长期积累，将会致使其对工作意义的模糊，最后致使工作倦怠。

3.绩效考核

绩效考核一般与个人的收入、晋升、培训挂钩，是奖惩的依据之一，具备勉励功能。它能使个人体验到收获感、自豪感，从而增强其工作认可度。因此，绩效考核的公正性和可同意性，对个人的心理感受有直接影响。绩效考核带来的不好的感受，会使个人不止是对绩效考核本身，而是对企业本身和工作本身产生不公平感和疏远感，进而觉得工作是产生不公平的根源，离开我们的工作结果会更好，对工作的忽略和松懈，会导致个人工作积极性减少、工作认可度降低，不满情绪郁结，久而久之产生工作倦怠。

4.职业生涯管理与职员职业进步

通过职业生涯管理，职员可以认识到自己的兴趣、价值、优势和不足，获得公司内部有关工作机会的信息，确定职业进步目的，拟定行动计划，以达成职业进步目的。职业生涯管理的缺少，如缺少明确的职业进步目的，容易使人找不到努力、奋斗的方向，因而对工作失去兴趣，丧失斗志，产生迷茫情绪等。职业进步，包含工作安全感、提高、调换和进步机会等。职员在没能根据期望的进度提高的状况下，会产生进步无望的想法，进而对工作失去兴趣，丧失工作动机；在提高到超越个人能力的工作职位的状况下，职员没办法应对目前的工作，遭到别人和上级的负面评价，对工作和自己失去信心，担忧辜负组织的信赖和提拔，害怕遭到同事的嘲笑，产生非常大的心理负担，进而对目前的工作产生恐惧和厌倦。

5.职业动机方面

职业动机包含三个方面：职业弹性，指雇员处置影响工作问题的能力大小；职业洞察力，指雇员对我们的兴趣、优势和不足的认识程度，及这类认识怎么样与职业目的相联系；职业认可感，指雇员对其工作中个人价值的认同程度。职业动机的缺少或者是不足，直接影响个人的工作表现：问题得不到准时准确地解决，致使对工作失去信心；缺少进步方向，在我们的职业进步道路上容易迷失自己，看不到职业顺利向前进步的前景，工作积极性减少；没办法认可个人价值，感受不到对组织的价值和重要程度，感觉我们的工作毫无意义，致使对工作失去热情，产生负面态度，这类原因的积累致使工作倦怠。

3、应付工作倦怠的人力资源管理方法

1.做好工作职位剖析，达成人岗合理配置

哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫?加维奇博士觉得重燃职员的工作热诚与激情的办法，应该从重新审视职位描述开始。假如职员产生工作倦怠是什么原因因为企业管理混乱，工作职责不清，人力资源管理者应从业务步骤梳理开始，重新进行工作剖析。假如企业没规范的业务步骤的话，也可以在工作剖析之前打造规范的业务步骤标准文本。

业务步骤是由输入、处置过程和输出构成的，输入是步骤上一环节的结果，同时构本钱环节的顾客需要，处置过程和输出构成了职位的工作内容。对每一个节点进行剖析的过程就是确定各职位工作内容的过程。对节点剖析的内容进行大全，则构成了职位职责。同一职位可能参与到多个有关步骤之中，将企业步骤中涉及到某一职位的所有节点的工作内容大全起来就构成了该职位完整的职责。同时，人力资源管理者在进行业务步骤梳理和工作剖析的时候，必须要与职员进行充分的交流，让职员参与到业务步骤梳理和工作剖析中来，邀请职员参与讨论和制定他所在职位的职位描述。如此既能帮助HR更好地完成职位描述，同时也知道职员的职业进步空间。人力资源管理者还可以问一问职员，他们最想干什么工作。最好让职员了解，要提高到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要哪种经验、技能和常识。如此，既明确了工作职责，同时又帮助职员进行了适当的职业规划，为他们设立了工作目的。对工作进行重新设计和安排，将负担过重的工作适合减轻，由多人分担；将过于枯燥的工作进行工作扩大化和工作丰富化，增加工作内容、赋予更多责任，使职员感觉到工作的趣味性和意义性；改变工作的物理条件，如有的企业为此设置了放松室、发泄室、茶室来缓解倦怠；实行更为灵活的工作时间和休假规范。同时，组织也应依据职员的兴趣、能力、偏好等原因将职员与职位相匹配，让合适的人做合适的工作。

2.职业生涯规划与工作倦怠

为职员设置不一样的职业路径。职业路径是企业为内部职员设计的自我认知、成长和晋升的管理策略。它在帮助职员知道自我的同时也使企业学会了职员的职业需要。职业路径指明了企业内职员可能的进步方向及进步机会。好的职业路径设计，一方面有益于企业吸收并留住最棒的职员，其次也能激起职员的工作兴趣，大大降低辞职率。比如，华为公司为职员职业路径设计两条线：一条是专业线，一条是管理线。管理阶梯从项目经理――部门经理――总监――副总裁――总裁五个等级；技术阶梯分为五级，1-3级之间差别不是太大，但4-5级之间差别较大，而且各级内也分为多个小的级别。同为高科技企业的中兴公司为职员职业路径设计三条线，其中管理职员走的可能性更高。

扩展领导人培养计划。很多高管职员都认识到了领导人继任梯队的不足。伴随企业重组和组织结构扁平化，过去的职业进步道路已经不复存在，职员也没办法在我们的工作中积累所需的领导技能。解决此问题的方法就是拓宽领导人培养计划的范围，如此既能让职业中期的经理们重新恢复活力，又可以为领导人才梯队补充后备力量。美国的独立蓝十字保险公司从排名最前的600名职员中选出1/3（大多数是中年期职员）参加领导人培养计划。该计划侧重于个人进步和从实践中学习，包含在沃顿商学院开办为期一周的研讨班、进行个别指导、制定职业进步规划，与参与一个要紧的业务项目。现在该公司正在考虑为参加过这项计划的职员再设立一个研究生课程，让他们继续进修。公司还尝试扩大计划的覆盖面，为修完课程的职员安排新任务，让他们接触到更多的业务范围，从而在培养计划结束后维持后劲。

3.用人规范与工作倦怠

在组织中打造动态的用人规范。打造能上能下、能进能出的用人机制，让能者上、平者让、庸者下，打造出色人才崭露头角的好环境，调动职员尤其是核心职员的工作热情。企业要打造一种绩效导向的文化环境，就需要把人力资源管理有关规范――职位安排、薪资报酬、职位提高、降级、降职及解雇等看成是企业真的的“控制方法”，打造科学适当的绩效机制下的严格奖惩，通过企业的各项决定向企业中的每个成员表明，企业真的需要的、看重的、奖励的是什么；企业不倡导、不赞成的是什么。

同时，企业应该对职员的工作目的给予看重，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长，当职员了解我们的工作表现优势和弊端在哪儿，绩效管理也就成功了一半。其它除去文件的记录、分数的评核等外，绩效管理规范还要与企业的培训、晋升、薪资连接起来。因而，要想绩效管理获得明显的成效，企业需要自上而下针对绩效管理问题加大培训、准时交流。

4.EAP计划与工作倦怠

不少公司，尤其是像世界500强中的一些著名的公司，都使用职员帮助计划减轻职员的职业倦怠。职员帮助计划是一种综合性的管理办法，包含为职员提供个人的咨询和指导、在组织内打造和进步一些能使职员维持轻松和新鲜感的服务项目、组织各种健身项目、营养项目、家庭援助计划等。职员帮助计划的内容大体分为三类：一类是以为职员提供信息为目的的，并不直接减轻职员的倦怠情绪，比如借助午餐时间为职员做怎么样应付倦怠情绪的讲坛；第二类是让职员参加一些活动，改变其生活方法，比如一些体育和娱乐活动；第三类主要旨在打造一种环境，帮助职员将健康的生活方法维持下去。在管理中大家习惯与依靠于采取物质方法来勉励职员。但成效有时总是并不理想，对很多职员来讲，他们面临的是心灵的困惑，而物质奖励规范是没办法完成解决这种高层次问题的。一些跨国公司较早地开始关注职员重压和心理方面的问题。通用电气、IBM、思科、朗讯、可口可乐、三星等公司都推行EAP服务，国内的企业也开始看重企业心理服务的内容。西安杨森、联想集团等企业聘请心理学专家，为职工心理把脉，拓展各种各样的职员心理培训计划。精神福利不仅能够给企业带来巨大的经济效益，还能带来很多的非财务收益，如提升留职率、提高职员士气、改变组织氛围；打造尊重职员价值、关心职员困境的文化；帮助企业更好地应付业务重组、并购、裁员等变革带来的心理危机……而这类正是企业管理渴望达到的目的。对于个人来讲，精神福利不只可以使他出色地完成我们的工作，而且还可以维持好的生命状况，从工作中收成幸福和快乐，使得生命的意义得到完美的解释。

克服工作倦怠需要人力资源管理者和职员一同努力，要不断调整对待工作的态度和心态，拟定适合的工作目的，培养积极乐观的心态。作为企业的管理者，应该密切关注并准时预防和发现职员，特别是骨干职员的职业倦怠现象，不然，不但职员对企业的贡献度减少，也比较容易演变为显性流失。当令调整管理的理念，使管理的规范愈加体现人性化。